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Le mentorat (ou mentoring en anglais) se développe rapidement en Europe et en France depuis une dizaine d’années après plus de quarante ans d’existence dans les pays anglo-saxons.
La démarche se distingue du tutorat, du parrainage et du coaching, par des traits spécifiques. Son objectif est de créer du lien et de faciliter l’accomplissement des individus dans le monde du travail, pour en faire bénéficier l’entreprise ou l’organisation dans son ensemble. Complémentaire du coaching qui a pour objectif d’améliorer les compétences et la performance des collaborateurs, le mentorat vise, en plus, à faciliter les échanges entre salariés, à réduire leur niveau d’inconfort, à les faire progresser dans leurs savoirs et à transformer la culture de l’entreprise. Si la performance de l’organisation s’améliore c’est la conséquence d’une plus grande fluidité des échanges et des apprentissages entre salariés.
Le mentorat est un outil de gestion des ressources humaines au service de la transmission, de l’apprentissage permanent et du savoir vivre et travailler ensemble. Le terreau de l’économie collaborative s’avère particulièrement favorable à son développement.
L’ère du numérique, qui favorise les relations à distance et l’instantanéité, mais qui contribue parfois à déshumaniser les contacts, est propice au mentorat car il est enraciné dans le dialogue direct et propose une chaîne de solidarité qui relie entre eux des êtres vivants.
Outil d’adaptation et d’agilité au service des individus et des organisations contraints d’affronter des crises successives et se renouveler en permanence, le mentorat propose des espaces de partage et l’échanges favorisant la solidarité, la créativité et l’innovation.

Des formes variées

On entend souvent dire, que le mentorat est une relation de plus âgé à plus jeune. Ce concept est maintenant dépassé. Le mentorat est tout simplement l’aide que peut apporter un individu à un autre parce qu’il dispose de connaissances et d’une expérience dont l’autre ne dispose pas. Aujourd’hui, avec la capacité des plus jeunes à « naître » avec une souris en main », il est évident que les générations nouvelles ont des tas de choses à apprendre aux générations plus anciennes. Partant de cette idée, les Américains ont développé le concept de « Reverse Mentoring » ou « mentorat inversé ». Les échanges ne se font pas de supérieur à inférieur, mais de celui qui sait à celui qui ne sait pas, dans les connaissances importantes comme dans les plus futiles, parfois par les voies les plus improbables.
Le mentorat de « personne à personne » bénéficie de toutes les avancées technologiques et c’est le « mentorat à distance » qui se développe actuellement et permet de continuer les échanges. Mais il prend des formes plus originales comme le « job shadowing » ou les « learning expéditions », parfois proposées pour nourrir la relation mentorale.

Les applications multiples du mentorat

La pratique du mentorat concerne aujourd’hui près de 70% des plus grandes entreprises privées ou publiques outre-Atlantique, selon de premières études publiées récemment. En France, selon certaines sources sur internet, seulement 5% des entreprises se seraient converties à la pratique mais la proportion augmente rapidement. Ces indications montrent que le mentorat est aujourd’hui considéré comme un moyen efficace pour améliorer à la fois la vie dans les organisations et leur performance. Il donne du sens au travail, optimise le management, permet de mieux repérer le potentiel de chacun, favorise l’initiative et la créativité. Il contribue également à réduire les tensions internes, à lutter contre le stress et à faire une place plus grande à tous ceux qui souffrent de discrimination, qu’elle soit de genre, ethnique, liée à l’âge ou à un handicap, à accompagner les nouveaux venus, à accélérer leur intégration.

Un processus organisé

Dans le milieu des années 70, quand le mentorat a commencé à apparaître, les Américains et Canadiens ont très rapidement « modélisé » son organisation pour le rendre plus efficace et en assurer de meilleurs résultats. A mesure que la pratique se répandait et que de plus en plus d’entreprises y avaient recours, le modèle s’est affiné, nourri d’expériences concrètes. Ses composantes ont été formalisées pour mieux les reproduire et les faire appliquer par des professionnels, experts de l’ingénierie de mentorat que l’European Mentoring Coaching Council (EMCC), fédération internationale regroupant des professionnels de l’accompagnement, appelle les « ingénieurs en mentorat » en français. Aujourd’hui on compte de plus en plus de sociétés spécialisées en ingénierie de mentorat et cette expertise commence à se développer en Europe.
Avec le recul et les nombreux retours d’expérience, on peut observer que la réussite du mentorat dans les organisations repose sur la mise en place d’un « programme » organisé et structuré, comportant diverses étapes et nécessitant un accompagnement dans la durée.
Même si l’un des objectifs majeurs de la démarche reste la constitution de binômes (fondés sur une relation interpersonnelle volontaire et gratuite, dans laquelle un mentor accompagne sur le long terme un mentoré en quête de savoir ou confronté à de nouveaux défis), c’est l’association des différentes briques du programme qui garantit le succès du mentorat. Celui-ci s’exerce ainsi principalement à deux niveaux :
• Le premier, nécessairement organisationnel, qui requiert un véritable savoir-faire – l’ingénierie de programme – et nécessite un authentique professionnalisme pour définir, mettre en œuvre et piloter le dispositif.
• Le second, relationnel, au sein des binômes, car c’est là où se produit l’alchimie du mentorat.
C’est la parfaite articulation entre ces deux volets, opérationnels et relationnels, qui garantit une démarche efficace et pérenne. L’expérience montre que les programmes les mieux structurés et les mieux organisés favorisent la liberté et la qualité des échanges entre des binômes et permettent aux mentorés à leurs mentors d’évoluer en toute sérénité.
La phase organisationnelle ou « ingénierie de mentorat » nécessite différentes compétences et savoir-faire : une bonne connaissance des fondamentaux de l’accompagnement professionnel, et notamment des outils du coaching, une maîtrise de la gestion de projet ainsi qu’une expérience des spécificités du mentorat.
La phase relationnelle, entre le mentor et le mentoré doit être soigneusement préparée, les mentors et les mentorés doivent être formés et soutenus tout au long du dispositif.

Les acteurs du mentorat et la relation entre les binômes

Le mentor

Le mentor n’est plus forcément une personne plus âgée, un senior, mais celui qui a quelque chose à apporter à l’autre, dans la durée. Il existe des « mentors naturels », mais la plupart du temps cela s’apprend. Le mentor doit être formé pour acquérir une bonne capacité d’écoute, une aptitude à conseiller sans imposer ses vues. Tous les ouvrages insistent sur le fait qu’un bon mentor doit résister à la tentation de résoudre tous les problèmes de son mentoré. Ce qui est avant tout attendu de lui c’est d’aider le mentoré à s’aider lui-même. Il doit pour cela adopter une posture proche de celle du coach (pour poser les bonnes questions) et être formé aux outils du coaching.

Le mentoré

On trouve une certaine diversité dans la sémantique. La plupart du temps le terme employé en langue anglaise est celui de « mentoree » ou « mentee », repris quelquefois tel quel en traduction française, ou traduit par « mentoré ». Certains auteurs parlent de « protégés », dont la signification latine implique selon eux l’idée d’aide, de bienveillance, d’accompagnement.
Un candidat mentoré, doit être motivé par les perspectives d’évolution de sa carrière et doit montrer un certain degré de conscience de soi, et un désir d’augmenter son savoir.

L’ingénieur en mentorat

L’organisation d’une action de mentorat demande un vrai savoir-faire qui requiert l’intervention de professionnels expérimentés. Il existe encore peu de formations en Europe pour ces experts polyvalents, les « ingénieurs en mentorat ou managers de programmes », il est temps de mettre l’accent sur leur rôle et de porter un regard nouveau sur ces « designers/concepteurs de programmes » indispensables à la réussite d’une démarche de mentorat.